W młodych organizacjach zarządzanie finansowe i kontroling finansowy mogą kojarzyć się z dojrzałymi organizacjami, czy utratą elastyczności na rzecz biurokracji. Rachunkowość postrzegana jest często jako obowiązek, mający na celu dopełnienie formalności podatkowych, wysłanie raportu do inwestorów i złożenie w KRSie sprawozdania po zakończeniu roku obrotowego. W niniejszym artykule chciałbym poruszyć inną stronę finansów – zarządzanie finansowe, które rozumiem jako rachunkowość zarządczą (dostarczenie odpowiednich danych), ich analizę oraz planowanie finansowe na potrzeby podejmowania decyzji biznesowych.

Zarządzania oparte o intuicję czy o dane?

W młodych, rosnących firmach funkcja finansowa jest zwykle niedoinwestowana (nie wspominając o startupach, które dopiero walczą o swoją niszę i nie mają regularnych przepływów pieniężnych), czy to z powodów podanych na początku artykułu, czy też tego, że otrzymuje ona jeden z najniższych priorytetów przy alokacji środków. Moim zdaniem jest to błąd. Jeżeli czegoś nie mierzysz i nie planujesz to skąd będziesz wiedzieć czy zmierzasz w dobrą stronę? Odpowiednie zarządzanie finansami niesie za sobą szereg korzyści – dostarczy precyzyjnej informacji na temat efektywności prowadzonego biznesu, wesprze podejmowanie decyzji, pomoże znaleźć inwestora, który doceni precyzyjną informację dot. parametrów finansowych biznesu oraz bieżącą informację jak firma alokuje zapewnione przez niego środki, a także pomoże w komunikacji z pozostałymi interesariuszami. Ponadto zarządzanie finansowe przyczynia się do profesjonalizacji organizacji sprawiając, że decyzje podejmowane są już nie tylko w oparciu o intuicję założyciela, czy ogólnie zarządzającego, ale również w oparciu o dane. Intuicja biznesowa jest ważna i całkowite zastąpienie jej suchymi analizami może przyczynić się do utraty innowacyjności i konkurencyjności. Zarządzanie finansowe nie wyklucza jednak intuicji biznesowej, natomiast pozwoli na podjęcie bardziej poinformowanej decyzji. Założyciel może mieć świetne wyczucie co do potrzeb klientów, ale już niekoniecznie do finansów. Poza tym, jeżeli chce kiedyś wyjechać na dwutygodniowe wakacje w miejsce o ograniczonym zasięgu, sprecyzowanie reguł zbierania danych, podejmowania decyzji i określonych reakcji na dane jest koniecznością.

Biznes oparty na danych

Żeby móc podejmować decyzje w oparciu o dane należy je najpierw zebrać. Tradycyjny układ rachunku wyników (po stronie przychodów sprzedaż produktów i towarów, a po stronie kosztów wynagrodzenia, amortyzacja, usługi obce, materiały i energia) wystarczy do wypełnienia obowiązków statutowych, ale ma niską wartość informacyjną, jeżeli chodzi o wyniki biznesu i jego poszczególnych składowych. Z pomocą przychodzi rachunkowość zarządcza, czyli układ prezentowania wyników i wskaźników w oddający specyfikę prowadzonej działalności i wspierający proces podejmowania decyzji biznesowych. Każda firma powinna wypracować specyficzny sobie układ rachunku wyników i bilansu, który odda jej specyfikę biznesu i pozwoli na wyliczenie jego kluczowych parametrów. Układ ten powinien skupiać się na odpowiednim kategoryzowaniu przychodów i kosztów. Warto przy tym zwrócić uwagę na kilka uniwersalnych zasad:

  • Znaj swoją marżę brutto – marża brutto to przychód pomniejszony o wszystkie koszty bezpośrednie realizacji zleceń (innymi słowy koszty, których nie byłoby, gdyby sprzedaż wyniosła zero). Polecam śledzić tę marżę wyłączając koszty wynagrodzeń bezpośrednich, gdyż w krótkim okresie ciężko dostosować zatrudnienie i koszty wynagrodzeń są w zasadzie stałe. Ponadto ze względu na zmienną utylizację pracowników marża brutto uwzględniająca koszty pracownicze (które w przeciwieństwie do utylizacji są stałe) w danym okresie może być niemiarodajna. Tak obliczona marża brutto ze sprzedaży to środki, które zostają z wygenerowanej sprzedaży na utrzymanie organizacji, R&D, czy działania sprzedażowe – rzeczywista wartość dodana, którą można spożytkować wewnątrz firmy po opłaceniu podwykonawców, czy poddostawców. Marża brutto w ujęciu procentowym jest nierozerwalnie powiązana z modelem biznesowym i branżą. Spółki sprzedające software mogą mieć marżę nawet na poziomie 80-90%, podczas gdy spółki firmy dystrybucyjne poniżej 10%.
  • Analizuj koszty – które z nich są stałe, a które zmienne? Generalna zasada jest taka, że w długim okresie wszystkie są zmienne, a w krótkim – nie licząc bezpośrednich kosztów związanych z realizacją zleceń – stałe. Na wczesnych etapach, kiedy sprzedaż jest znikoma lub nieregularna im mniej stałych kosztów (na rzecz zmiennych) tym lepiej. Koszty wynagrodzeń, które są często największym stałym kosztem firmy można uzależnić w części od realizacji określonych KPI. Po przejrzeniu się dokładnie kosztom może się zresztą okazać, że część z nich jest zbędna. Okres skalowania działalności to z kolei moment kiedy wzrost organizacji może wymknąć się spod kontroli, nowe lokalizacje, nowi pracownicy, nowe produkty – to czas kiedy dobra analiza finansowa może wnieść szczególnie dużo wartości.
  • Monitoruj wyniki każdego klienta, produktu, lokalizacji, handlowca, itp. – dane tego typu mówią nie tylko o modelu biznesowym danej firmy, ale stanowią również cenny wkład do planowania dotyczącego rozwoju produktów, pricingu, czy kierunków ekspansji. Najłatwiej w ten sposób analizować przychody, ale mniej oczywiste wnioski można osiągnąć monitorując marżę brutto, czy też cash flow. Po analizie może się np. okazać się ze niektórzy klienci, czy też produkty są nisko rentowne, czy wręcz stratne. Często natomiast jest tak, że to te najmniej zyskowne części biznesu wymagają najwięcej uwagi, którą można by poświęcić na bardziej dochodowe segmenty biznesu. Analizując cash flow można dojść do wniosku, że o ile dany klient lub grupa klientów generuje zysk to wymaga na tyle niekorzystnych warunków płatności lub utrzymywania dużych zapasów, że środki inwestowane w sprzedaż do tych klientów mogłyby dużo szybciej pracować w innych segmentach biznesu.
  • Sprawdź swój cykl konwersji gotówki – przez cykl konwersji gotówki rozumiem to jak długo każda złotówka zainwestowana w sprzedaż wraca do firmy w formie zapłaty należności przez klienta. Cykl konwersji zależy więc od tego, jak wcześniej firma musi zapłacić za zapasy, ile czasu potrzebuje na wytworzenie produktu, a na końcu ile czasu będzie czekać na płatność od klienta. W przypadku firm usługowych nie ma zapasów, jednak muszą one zwykle ponieść koszty pozyskania klienta (pozyskanie leada, onboarding czy implementacja), czy sfinansować koszt świadczenia usługi w przypadku, gdy rozliczenie jest dopiero po jej dostarczeniu. Cykl konwersji jest bardzo istotny pod kątem efektywności biznesu i jego zdolności do generowania wzrostu. Im krótszy cykl konwersji tym firma musi zamrozić mniej środków pieniężnych, aby obsłużyć sprzedaż i nadwyżki może zainwestować w dalszy wzrost organizacji czy rozwój produktu. Przykładowo, dla firmy mającej 15 mln przychodów rocznie skrócenie cyklu konwersji o 30 dni spowoduje „odmrożenie” około 1,25 mln, które będą mogły zostać zainwestowane w rozwój produktu, zespołu, czy spłatę długów. Co więcej, dalszy wzrost będzie wymagał o 125 tys. gotówki mniej na każdy milion dodatkowej sprzedaży. Aby skracać cykl sprzedaży firma powinna negocjować maksymalnie długie terminy płatności zobowiązań, jak najkrótsze terminy płatności od klientów (lub nawet płatności z góry jak to często bywa w biznesie SaaS) oraz skracać czas pozyskania klienta i świadczenia usługi. Dwa pierwsze czynniki są zwykle w gestii działu finansowego, natomiast dwa pozostałe zależą od sprawności operacyjnej organizacji i jej modelu biznesowego.
  • Poznaj produktywność swoich aktywów i ponoszonych wydatków – często inne spojrzenie na daną pozycję wynikową może rzucić nowe światło na jej analizę i sposoby optymalizacji. Przykładem może być monitorowanie marży brutto ze sprzedaży w relacji do kosztu bezpośrednich wynagrodzeń (produktywność pracowników bezpośrednich), wartości sprzedaży i marży brutto ze sprzedaży w odniesieniu do kosztów działu sprzedaży (produktywność działu sprzedaży), czy też coraz popularniejsze określenie ekonomii jednostkowej (unit economics). W skrócie jest to zysk na jednostkę (przychód minus inkrementalny koszt pozyskania i utrzymania). Zazwyczaj tą jednostką będzie klient, ale może to być też jedna transakcja (np. w przypadku takich firm jak Lime czy Uber).
  • Policz LTV i CAC – są to wskaźniki mówiące o wielkości przychodu w trakcie trwania całej relacji z klientem oraz koszcie pozyskania klienta. Wskaźniki najbardziej kojarzone z modelem biznesowym SaaS, niemniej jednak mają zastosowanie również w innych modelach biznesowych. Analiza tych wskaźników może pomóc w pricingu produktu, czy też odpowiedniej alokacji wydatków na pozyskanie i utrzymanie klientów. Mówią one też wiele o modelu biznesowym danej firmy, a ich wartości mogą być kluczowe dla pozyskania inwestora.

Aby liczyć wymienione wyżej wskaźniki trzeba mieć dobrze przeanalizowane i sklasyfikowane koszty i przychody. Analiza i oparte na niej wnioski będą tak dobre jak dane wejściowe, dlatego warto poświęcić czas na dobre zrozumienie strony finansowej swojego biznesu i odpowiednie rozplanowanie kont. Zaprezentowane wyżej wskaźniki to tylko część metryk jakie może lub powinna śledzić firma. Wiele innych wskaźników uzależnionych jest wprost od modelu biznesowego danej firmy. Co więcej można pójść dalej i nie trzymać się obowiązujących zasad rachunkowości i w połączeniu z systemem premiowania dostosować swój układ wewnętrznej rachunkowości zarządczej do promowania określonych zachowań menadżerów. Przykładowo, dotacja może być wykazana gotówkowo w momencie otrzymania (a nie rozliczana czasie), aby nie zaburzać wyników biznesu, koszty szkoleń kapitalizowane i rozliczane w czasie (jako inwestycja w kapitał ludzki), koszty kampanii marketingowej kapitalizowane i rozliczane w czasie proporcjonalnie do efektów tj. pozyskiwanych klientów.

Gdy miesiąc jest jak rok

Jak często powinno się monitorować kluczowe dla biznesu wskaźniki ja te opisane wyżej? Dużo zależy od tempa rozwoju i zmienności biznesu. W firmie powiększającej przychody 8% miesięcznie zachodzące zmiany będą kilkukrotnie szybsze niż w rosnącej 8% rocznie – w tej pierwszej w miesiąc może wydarzyć się tyle co w rok w drugiej. Przy dzisiejszej zmienności otoczenia biznesowego można myśleć o monitoringu w okresach tygodniowych. Pozwoli to na wczesne wyłapywanie trendów, szybką reakcję i lepsze przewidywanie przyszłości. Raporty tygodniowe dotyczące głównych klientów, produktów, linii biznesowych pozwalają wcześniej wychwycić zaburzenia w trendach i pozwalają na wczesną reakcję. Absolutnie podstawowe wskaźniki dla danego biznesu mogą być monitorowane codziennie np. dla biznesu e-commerce liczba zamówień czy wejść na stronę, dla biznesu konsultingowego wykorzystanie pracowników, itd.

Pomocne narzędzia

Zakładając, że masz odpowiednio opomiarowany biznes i znasz jego ekonomię można przejść do kolejnej części, czyli właściwego wykorzystania danych w planowaniu i zarządzaniu biznesem. Założyciel chcący prowadzić zyskowny biznes powinien mieć świadomość kluczowych dla tego biznesu parametrów finansowych i to jak ich zmiany wpływają na sprzedaż i zyski. Śledzenie odpowiednich parametrów pozwoli na lepsze diagnozowanie problemów organizacji związanych ze zbyt niską zyskownością, alokacją zasobów, zbyt wysokimi kosztami, słabym cash flow, czy też decyzjami kiedy firma jest przeciążona i potrzebuje pracowników, a kiedy ma rezerwy wydajności. Zarządzanie finansowe musi być obecne tak długo jak działa firma i powinno być czynnikiem branym pod uwagę przy decyzjach dot. nowych produktów i rynków, zmiany strategii sprzedażowych, do zwymiarowania potrzebnych aktywów i zapotrzebowania na kapitał obrotowy przy nowych inicjatywach. Prowadzenie analiz ex ante pozwoli też na weryfikację pierwotnych planów i zamierzeń oraz dokonanie rozliczenia po zakończeniu projektów.

Obliczone i przeanalizowane wskaźniki dotyczące historycznych relacji mogą zostać użyte jako wkład do kolejnych narzędzi pozwalających na nakierowane na przyszłość zarządzanie finansowe:

  • Plan finansowy – często niesporządzany w ogóle lub sporządzany tylko i wyłącznie w celu usatysfakcjonowania inwestora. Prognozy finansowe zwykle się nie sprawdzają, ale to nie umniejsza ich przydatności. Plan jest niczym, planowanie jest wszystkim – te słowa przypisywane D. Eisenhowerowi dosyć dobrze oddają naturę prognoz finansowych w rosnącej firmie. Plan finansowy pozwala jednak na analizę scenariuszy, stress testy, a także świadomość co się musi zadziać, aby firma osiągnęła cel sprzedażowy, czy utrzymała płynność. Dzięki temu w przypadku odchylenia umożliwi też szybszą reakcję na nieprzewidziane zmiany. Plan finansowy będzie też przydatnym narzędziem do mierzenia wykonania celów, rozliczania zmiennej części wynagrodzeń opartych o wyniki, czy też jako narzędzie do koordynacji działań i komunikacji z pracownikami.
  • Prognozy cash flow – wyczucie jak zachowuje się cash flow firmy jest bardzo istotne dla prowadzenia szybko rosnącego biznesu. Wzrost może pochłaniać dużo gotówki i w takiej firmie założyciel powinien monitorować cash flow co najmniej raz na tydzień lub nawet codziennie w przypadku biznesów z dużą liczbą transakcji. Powinien zwracać uwagę na źródła i wykorzystania gotówki, co pozwoli na lepsze wyczucie jak zachowa się cash flow w określonych scenariuszach. W przypadku biznesów, które wciąż potrzebują wsparcia inwestorów powinien na bieżąco znać tzw. runway (okres czasu na jaki wystarczy dostępne w firmie finansowanie), czy burn rate (miesięczny koszt utrzymania firmy w ujęciu gotówkowym po uwzględnieniu ewentualnych przychodów).
  • Zarządzanie kapitałem obrotowym – kapitał obrotowy nie jest kosztem księgowym, więc nie widać go w rachunku wyników. Jego wartość można obliczyć na podstawie bilansu, który otrzymuje zwykle mniej uwagi, przez co kapitał obrotowy łatwiej „przeoczyć”, a koszt jego utrzymywania może być niemały. Im większy kapitał obrotowy w relacji do przychodów posiada spółka, tym trudniej będzie jej o szybki wzrost z uwagi na konieczność inwestycji w kapitał obrotowy. Przykładowo, jeżeli kapitał obrotowy netto (liczony w uproszczeniu jako: należności handlowe + zapasy – zobowiązania handlowe) wynosi 3 mln zł, a firma ma 10 mln zł przychodów w skali roku, to jeśli będzie chciała zwiększyć przychody o 1 mln zł, to będzie wymagać to inwestycji w kapitał obrotowy w kwocie 300 tys. zł. Do tego dochodzi koszt zmienny wytworzenia sprzedanego produktu i ewentualny wzrost kosztów stałych przy wyższym poziomie sprzedaży, przez co może okazać się, że suma kosztów i kapitału obrotowego przekroczy uzyskany ze sprzedaży 1 mln zł. Chociaż średni kapitał obrotowy może wynosić wspomniane 30% rocznych przychodów to okresowo ten procent może się zwiększać (lub zmniejszać, co jest jednak mniej groźne). Taka sytuacja może być następstwem realizacji dużego zlecenia lub rosnącej skali biznesu (kapitał obrotowy musi często wzrosnąć zanim wzrost będzie widoczny w przychodach). Między innymi z tego względu istotne jest bieżące monitorowanie cash flow, aby dobrze wyczuć jaki wpływ ma na niego kapitał obrotowy. Na koniec warto wspomnieć, że kapitał obrotowy ma bezpośredni wpływ na wycenę firmy – im mniej go potrzeba, aby utrzymać dany poziom przychodów, tym większą wycenę może uzyskać firma.
  • Analiza break even – odpowiada na pytanie jak zyskowny jest produkt, linia biznesowa czy cała firma. Analiza BE opiera się na klasyfikacji kosztów na stałe i zmienne i wyliczenie poziomu sprzedaży, który zapewnia pokrycie kosztów stałych. Z matematycznego punktu widzenia jest to prosta kalkulacja, która prowadzi jednak do wielu istotnych pytań: jaki wolumen sprzedaży należy osiągnąć aby uzyskać zysk, jak zmiany ceny i wolumenu wpłyną na wynik, jak szybko musi wzrastać sprzedaż aby pokryć nowe koszty stałe, a w szerszym kontekście również na weryfikację czy cel sprzedażowy odpowiadający punktowi BE jest realistyczny, w jakim okresie i jakich zasobów wymaga osiągnięcie zakładanego celu, ile trzeba wydać na pozyskanie zleceń przy danym celu sprzedażowym.
  • Pricing produktu – analiza ceny produktu może mieć dwa wymiary – zewnętrzny w postaci popytu, cen konkurentów i substytutów oraz segmentacji rynku, a także wewnętrzny, gdzie przyda się dokładna analiza wyników finansowych firmy. Wewnętrzny wymiar to zmienny koszt wytworzenia/dostarczenia produktu, ekonomia jednostkowa (w tym CAC i LTV), koszt R&D produktu, czy też cykl konwersji gotówki. Odpowiednio zwymiarowane koszty w całym życiu produktu pozwolą na ustalenie odpowiedniej ceny, aby spółka generowała zysk i pozytywny cash flow.
  • Analiza scenariuszy i wrażliwości – pomaga w uświadomieniu ryzyka i niepewności związanych z podejmowaniem decyzji biznesowych. Ponadto dzięki analizie scenariuszy i wrażliwości łatwiej zrozumieć i „poczuć” kluczowe założenia i drivery stojące za wynikami biznesu.

Cash is king

Im wcześniejszy etap spółki lub szybsze tempo wzrostu przychodów tym bardziej wymiar cash flow prowadzonych analiz powinien dominować nad ujęciem memoriałowym wedle którego sporządzany jest rachunek zysków i strat. Cash flow jest krytyczny dla startupów, które jeszcze nie osiągnęły break even, jak i dla szybko rosnących firm, gdzie płynność ma krytyczne znaczenie dla możliwości finansowania wzrostu.

Podsumowanie

Podsumowując, część finansów związana z przeszłością, np. ewidencja transakcji, sporządzanie sprawozdań to domena księgowości. Zadania stojące przed funkcją finansową zorganizowaną wokół CFO są nastawione na przyszłość. Zbieranie i analizowanie danych, a także odkrywanie nowych możliwości które z nich wynikają to jedno z głównych zadań tej funkcji. Na początku zazwyczaj standardem jest, że za funkcję finansową w firmie odpowiada założyciel i outsourcowane biuro rachunkowe. Na pewnym etapie firma może zatrudnić księgowego wewnętrznie, ale nie zmienia to faktu, że funkcja finansowa pozostaje często niedoinwestowana. W takiej sytuacji warto rozważyć ewentualną pomoc z zewnątrz w postaci wirtualnego CFO, czyli osoby która w ramach określonej w miesiącu liczby godzin pomoże zarządzić finansami i wesprze proces decyzyjny dostarczając właściwych danych. Dopóki firma nie osiągnie mniej więcej 20 osób zatrudnienia lub 5-10 mln zł rocznego przychodu, zatrudnienie CFO bezpośrednio w firmie można uznać za luksus biorąc pod uwagę koszty utrzymania takiego stanowiska. Z tego względu w Venture Architects wspieramy młode i rosnące spółki w profesjonalizacji funkcji finansowej, bieżącym zarządzaniu finansami, jak również w ramach jednorazowych projektów inwestycyjnych, pozyskania finansowania lub przejęć.

Autor: Klaudiusz Puchała